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【人物·专访】“川派医生集团”创始人王俊:病人,潮水的一种方向

发布日期:2017年10月25日

导读:


 “在一切皆有可能发生变化的时代,只有把握住病人最核心的需求,我们才拥有真正的价值。”

 

生存于这个被技术的飞鞭不断催赶,欢欣和恐慌皆相伴的现实世界,他身上的舒缓与沉静,对微妙参差的自然所饱有的敬畏之心,本就是一股慰藉力。

 

于他而言,病人便是潮水的一种方向,决定着他的方法论及去途——如何更准确高效地解决病症,甚至让病人在诊疗过程中收获舒适感,建立起医患外的另一种长期信任关系,是王俊所带领的“川派医生集团”(下简称“川派”)正在做的事,“川派”让病人受惠于“完整且系统化”的诊疗,为其提供传统医疗无可比拟的优先性、精确性、完整性的诊疗体验,由此促使病人们不由自主地踮起脚尖,张望更加拥有“可能性”的医疗未来。

 

“可能性”是人类拥有的最美好的事物之一。它是勇气和慰藉的来由,是人类本质力量的确证,是不完美现实的让渡。对“可能性”的探索亦让“川派”愈加开阔,愈渐成熟。

 

今天,我们将焦点更多地放在那些资历不浅,却还敢于不断“出走”,不断“尝新”的中坚力量身上,衡量的标准绝不是眼速度的快慢,而是看他们如何创造面对自我、面对他人、面对社会的可能性。

 

难怪,王俊说,自己在不疾不徐地“匀速跑”,“我似乎正处于赛道的中轴,周遭都是伴跑的人,眼前的快慢不重要,盯着自己的轨道,一步步踏实地匀速跑才更适宜长远”。

 

在狂飙突进,矛盾与痛点并存的医疗行业里,他们用“异质性”逐渐重拾已渐难寻的尊严感和信任力。


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深谙痛点,“移动”医疗或是破局关键

 

医生们从“体制内”出走,于今而言虽不鲜见,但依然是值得被关注的重点。王俊就是从体制内走出的典型,18年军旅生涯,12年三甲医院临床工作经验使他熟稔体制内医疗痛点,亦是他脱去“体制”外衣的源动力。风物长宜放眼量,他需要在一个更灵活的范畴和坐标体系内,施展拳脚。

 

王俊坦言,“传统医疗的痛点归纳为「看病难、看病贵、看病烦、质量差和矛盾深」5 个方面。如果说看病难、看病贵是世界性问题,而看病烦和矛盾深某种程度上就是我国特有现象。其环节繁杂;医生资源与病人匹配不准,造成医生资源的浪费,亦使病人积怨颇深;好的医疗资源都往顶端医院扎堆,特别是高水平的医生资源本就短缺,还分配不均衡,这使得顶端医院负荷过大,无法高效运转,于病人而言,诊疗体验感还差,最终,医院、医生、病人三方都有苦难言”。

 

传统医疗的此些痛点沉积多年,盘根错节,那么,既然短时间内无法撼动,是否可以通过转移市场和用户从侧面颠覆原有的体系?

 

王俊与他的“川派医生集团”便是其中的一种“颠覆性”尝试,不可否认,医生集团在我国近年的医疗改革中异军突起。相比过去,而今医生从体制内出走后的执业环境正渐清晰、规范。“川派”正是集结了数位从体制内出走的医疗界“吃螃蟹者”抱团取暖。

 

病人,是潮水的一种方向,他们亟切的真实需求倒逼医疗体制寻求更深层次的改革,也衍生了体制之外的种种模式探索。“模式探索只是实现方式,但最根本的东西还是医疗质量和医疗安全,这是医疗的本质,只有抓住了本质,才有价值。临床服务质量及细节关怀不仅有利于吸引优秀医生的加盟,更直接影响患者的就医选择。”正如王俊所言,求解复杂事物的钥匙,往往就在最简单的本质上。

 

“川派医生集团”的方法论即是试对,也勇于试错。我们都知道,医改有一个看似无比正确的行事方法论,就是先小范围试点,再大范围推开。结果我们就看到了一个又一个标榜着成功的试点案例,各种媒体报道,随后又默默偃旗息鼓。那么既然是试点,有没有试错的地方,失败的教训是什么?从中就能明显地看出整个医改的氛围是惧怕犯错、迭代乏力,瞻前顾后的。“川派”的尝试,既是试对,也是试错,“我们有两手准备,集团的称谓只是一种译法,其内里其实是优质的医生集结,如若在中国现行医疗体制下,医生集团在未来能获取更多政策支持,我们将继续试对;如若在行进过程中,集团化的发展并不适宜于行业环境,我们将弱化集团的概念,继续走联盟发展道路。正如我一直强调,其核心是不变的——高质量医生团队的构建与输出,无论何种境况,社会对于好医生的需求都不会减弱。”

 

“川派”这帮移动医疗的创业者们正在用年轻人的速度不断试错、迭代,调整方向,再试对,他们不唯唯诺诺,不瞻前顾后,不人云亦云。创业九死一生,一定有人“试错”,但也一定有人因“试对”而成功,这就是“试错”与“试对”的力量。

 

“单向治病模式”向“整体医学”转变

 

在谈及“川派”所推崇的医疗思维时,王俊道,相比于正处在风口之上的“精准医学”他更倾向于对“整体医学”的探究。“整体医学”确立以病人为中心的整体医疗观念,“人是由身、心、社会、文化等方面组成的整体,其健康受多种因素影响。整体医疗要以病人为中心。医务人员不仅要治疗疾病,而且要重视病人的心理需求,把病与病人作为一个整体。把病人从来到医院到离开医院的康复过程作为一个整体。”

 

“整体医学”实现医疗的重点从“病”到“人”的转变,以“整体医学”为思维引导的“川派”克服了生物医学模式脱离人的社会属性单纯从生物属性治疗疾病的偏颇,为病人提供全过程、全方位、多层次的服务。这种以“整体”眼光体察病人的思维法更关注“人性与人心”,从而改变了旧的主动被动型医患关系,建立起一种新型的、平等的医患关系,医生团体更能发挥群体效应,为病人带来更全方位深层次的治疗过程。

 

“互联网+”最可行的路径就是“社群+”

 

作为经验颇丰的医学博士,王俊竟将“互联网+”及“社群”概念把玩得清晰通透,甚是意外。对于多数企业而言,“互联网+”喊了许久,但依然举步维艰。“既然如此,我们不妨回到原点看,互联网的本质是连接,链接之后所形成的便是有着某种共通性的社群+”。

 

“川派医生集团正是社群+的一种恰当表现,将一批志同道合的高质量医生集结到品牌之下,又与地方上规医院实行共建,寻找有共同诊治需求的病人,在严苛的标准之下,规则之中实现医疗资源共享”。

 

至于如何共享,王俊谈到,首先对共建医院有严苛的筛选标准:1、管理团队价值观等同;2、医院位于西南地区;3、医院经营两年以上;4、诚信医院;5、治疗效果平均分大于90分;6、服务平均分大于95分;7、投诉率低于0.1%;8、误诊率低于1%。

 

“在此标准之上的共建方,医疗设备等的条件都处于上游水平,我方与共建医院的关系好比飞机与机场,川派医生集团将医生、技术降落到各个地方医院,共建医院则提供医技科室及药房、手术室等,各项工作的分工会更加细致和人性化”。

 

目前,国内医生集团有独立运营中心的寥寥无几,而“川派”作为其中的佼佼者已和三家医疗机构达成合作,在成都、上海的两家医疗机构的“诊疗基地”已经开始运营,奥地利的基地正在筹备中。为了将基地落地到各个城市,川派医生集团也组建了独立的运营中心,对代运营的医院、医生集团进行运营和管理。

 

对于这样一种新兴的共享模式在医疗行业是否行得通,王俊认为有其存在和发展的可能性。一方面,随着多点执业政策的推广与放开,越来越多的执业医师开始选择尝试,在未来会积累越来越多口碑与技术并存的医生;另一方面,对于资本、市场、医生集团而言,都会是共赢的局面,资本只需要集中投资一个点便可以解决各个方面的问题,而有能力有技术的医生、医院、机构也会各取所需,节省成本。

 

资本规划“再思考”,以“落地”突围

 

川派医生集团目前已完成千万元Pre-A轮融资,估值达2亿,此轮融资由深圳赛马资本投资。关于获得资本青睐,王俊笑言:其实没有众人猜想中的那般玄妙,赛马资本多年来悉心布局大健康赛道,甄选项目,自有独到眼光,资本与项目看对了眼,便一拍即合。

 

医疗项目寻求资本入驻,无非是资金运用者想甩开竞争对手,直奔行业寡头和产业王者的位置而去。谁将成为这一领域的王者,鲨鱼和螃蟹们显然都在发力。

 

过去医生属于体制内,庞大的市场需求促使一些有谋略的医生们“出走”,王俊的“不安分”使得他冲破体制,缉纳15名医学博士于2016年12月联合发起“川派医生集团”,用“互联网+”的思维模式运营整个集团业务,包含专科医生集团孵化、医院代运营、医疗人才培养等。

 

与其它的“医生集团”最大的不同在于,“川派”除了构建和移动输出高质量的医生团队之外,更着眼于“落地”,避免了“只是在走穴形式上增加了一把雨伞”的情况,不仅“可移动”、“可链接”,更是少有的与地方上规医院实现共建共享并成立“诊疗基地”的医生集团,“川派”犹在“落地”上卯足了劲儿,这也奠定了“川派”对更多“可能性”的探究与长远的路。


结语:

 

医疗作为一种“关怀”型行业,它的本性究竟是什么呢?是永无止境追其技术与资源的进步,还是兼顾本心,顾全人之为人的精神价值,就像戈尔在新书《未来》中所追问,我们的未来会是怎样?科技及医疗的变革给我们生活带来颠覆性的影响,但我们是否有能力找到并保存最深刻、超越任何时代的价值观?

 

医疗变革带来的变化确实迷人,我们也在乐此不疲地追逐、享用技术进步的每一个成果,但一个“资源”、“技术”与“资本”酣战的医疗未来还是让我心存疑惑。

 

对于此,王俊给予了确切回答——无论变革如何,“治疗”当为根本,然不止于病症,“人性与人心”的整体关注是为“治疗”的另一部分。

 

对于当下来说,“川派医生集团”的“异质性”强迫我们不断审视;对于未来而言,他们的“可能性”将会启赋更全面、更自由的医疗时代,毕竟是握住了一种人之为人的恒定价值。


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